Interview met Feike Sybesma

Innovatie vraagt om diversiteit

door Peter van Rietschoten – gepubliceerd op 17 juni 2009

‘DSM richt zich specifiek op de voortdurend veranderende behoeften van de samenleving en is steeds bezig zich aan te passen aan de wereld waarin wij als onderneming actief zijn. De portfolio van activiteiten van DSM is de afgelopen jaren sterk veranderd: van kolen via bulkchemie naar specialiteiten op het gebied van voeding, farma en hoogwaardige materialen. Denk daarbij aan producten die de ontwikkeling van alternatieve energiebronnen of een efficiënter gebruik ervan mogelijk maken, of denk aan het bijdragen aan oplossingen voor de klimaatproblematiek en aan verbeteringen op het gebied van voeding en gezondheid. Voeg daaraan toe dat we partij zijn in zowel volwassen als in ontwikkelingsmarkten – dan zal het duidelijk zijn dat diversiteit een belangrijke factor is bij het realiseren van onze strategie. Diversiteit is bij DSM niet iets dat zomaar ‘interessant’ is, en ook geen hype, diversiteit is bij ons een business reason. ‘

Feike Sijbesma

Feike Sijbesma (49) is sinds 2000 lid van de Raad van Bestuur van DSM en sinds 2007 voorzitter. In 1987 trad hij in dienst bij Gist-brocades dat in 1998 door DSM is overgenomen. In de periode 1987-2000 heeft hij bij diverse bedrijfsonderdelen directiefuncties vervuld.

Koninklijke DSM N.V. creëert innovatieve producten en diensten op het gebied van Life Sciences en Materials Sciences die bijdragen aan de kwaliteit van het leven. DSM heeft een jaaromzet van EUR 9,3 miljard en biedt werk aan zo’n 23.500 mensen wereldwijd op vijf continenten.

Het verschil maken

‘Twee vormen van diversiteit zijn voor DSM van wezenlijk belang, gender diversity en nationaliteit. Daarop zijn we ons gaan concentreren. We gaan ervan uit dat daardoor ook de andere vormen van diversiteit direct of indirect een grotere bijdrage kunnen gaan leveren aan datgene wat ons voor ogen staat: diversiteit in gedrag. Voor een innovatieve onderneming als de onze is divers gedrag van wezenlijk belang. Als je te veel hetzelfde ’type’ medewerkers hebt (bijvoorbeeld met name Nederlandse mannen tussen de 45 en 55 jaar), dan haal je bijziendheid in huis. Verschillende nationaliteiten en ook een stevig percentage vrouwen maken het verschil: de organisatie wordt daardoor meer open minded en er wordt door de zelfbevestiging heengebroken. Daarmee wordt de continuïteit van innovativiteit gewaarborgd. We hebben in deze niet gekozen voor dwingende targets maar voor het positief stimuleren van diversiteit. En in situaties van externe werving en interne promoties kunnen we specifiek gebruik maken van de ruimte om voor vrouwen (en verschillende nationaliteiten) te kiezen. Daar komt bij dat we veel waarde hechten aan de kwaliteit van bridging, het kunnen overbruggen of zelfs oplossen van conflicten tussen het bestaande en het andere dan wel het nieuwe.
En ook hebben we het nodige geïnvesteerd in supporting measures voor het verder gestalte geven van de gewenste diversiteit. Zo hebben we een Women’s Network, een intranetplatform waarop vrouwen kunnen communiceren, ideeën, ervaringen en problemen kunnen uitwisselen. Waarbij het niet alleen over triviale zaken gaat, zoals sanitaire voorzieningen die ontbreken of bepaalde dingen die mannen niet herkennen, maar ook kwesties van gedrag of grotere hobbels in de werksituatie aan bod komen.’

Bal tegen de berg

‘Onze diversiteitscijfers zijn aardig, nog niet voldoende, maar vertonen wel een duidelijke groei. De DSM Leadership Council [dertig DSM-topmanagers] telt sinds kort in ieder geval twee vrouwen; de managementgroep van 3.000 veelal hoger opgeleide medewerkers bestaat voor circa 20% uit vrouwen. Vorig jaar trad een vrouw toe tot de Raad van Commissarissen van de NV en ook een tot die van DSM Nederland. Zeker is dat de verbeterde diversiteit een positieve bijdrage levert aan het realiseren van de strategie, en tevens dat die diversiteit niet een kwestie is van toeval, maar wel degelijk het effect is van het hiervoor aangegeven beleid. Maar we zijn er nog lang niet. We zijn bezig over de hobbel van de potentiële weerstand heen te komen. We zitten in de fase van de bal tegen de berg opduwen en daar is extra energie voor nodig. De juiste intentie is niet voldoende. We moeten dit begin vooral koesteren, net zoals een peuter die zijn eerste stapjes zet. ‘

Getouwtrek

‘Ik hoop en verwacht dat diversiteit in Nederland over tien jaar een dramatische stap voorwaarts heeft gemaakt. Met de verdergaande vergrijzing en dus een toenemende druk op de arbeidsmarkt en met het op een gegeven moment weer wegebben van de crisis kan het niet anders zijn dan dat er veel meer vrouwen op topfuncties gaan komen. Anders gezegd: met de genoemde externe ontwikkelingen als zekerheden zou het heel dom zijn om 50% van het arbeidspotentieel te verwaarlozen. Het zou mij niet verbazen als over enkele jaren de arbeidsmarkt voor topfuncties wordt gekenmerkt door getrouwtrek om topvrouwen. Ondernemingen zullen meer dan nu met elkaar competitief zijn om hen aan boord te halen en te houden.’
Als onderneming moet je daarop inspelen. Dat betekent ook rekening houden met het feit dat de ‘biologie’ – het krijgen van kinderen – voor veel vrouwen een onderdeel van hun leven is, plus dat Nederland nu eenmaal een culturele setting heeft waarbij de kinderzorg toch nog steeds vooral bij de vrouw ligt. Dat vereist dat je in de arbeidsvoorwaarden voor vrouwen de nodige ruimte en flexibilteit moet aanbrengen om in deze context goed te kunnen opereren. Overigens mag de onderneming van vrouwen dan ook een inspanning vragen. Diversiteit is namelijk tevens een samenspel van geven en nemen.’